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9 Fragen zum Wandel in der Arbeitswelt mit Christian Steiger
22.06.2021
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Christian Steiger und Michelle Gänswein
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Lieber Christian, Du bist Geschäftsführer in der Haufe Group, bei der Du nun schon seit elf Jahren arbeitest und für den Markenbereich Lexware verantwortlich bist. Zuvor warst Du Geschäftsbereichsleiter für den strategischen Ausbau des Innovationsgeschäfts, du setzt Dich für Methoden wie Design Thinking und agiles Arbeiten ein und hast vor einigen Jahren ein Start-Up gegründet.

Als Agentur beschäftigen wir uns regelmäßig mit dem Thema Wandel in der Arbeitswelt und in der Wirtschaft, meistens indem wir Gespräche und Diskussionen kuratieren und live auf die Bühne bringen. Nicht nur in unserem Team, sondern auch in der Community, zum Beispiel in Florians Podcasts „Expedition Arbeit“ und „Geiler Laden“, die sich genau damit beschäftigen.

Doch wir wollen auch regelmäßig in verschiedene Branchen und Lebensbereiche schauen und wollen verstehen, wie sich Wandel dort vollzieht und wo er noch zu wünschen übriglässt.

Christian, lass uns doch einmal gemeinsam einen Blick auf agiles Arbeiten in einem großen Unternehmen werfen.

Was bedeutet Wandel für Dich ganz persönlich? Oder anders ausgedrückt: Was ist das Erste woran Du denkst, wenn Du das Wort Wandel hörst?

An Veränderung. Und die startet meist bei einem selbst. Veränderungsprozesse erscheinen für viele Menschen daher oft anstrengend. Denn: Wir lieben unsere „Comfort Zone“. Nur hält die in unserer schnelllebigen Umwelt nie allzu lange an. Die vielen Umbrüche unserer Zeit zwingen uns, das Bequeme, Bekannte zu verlassen und (hoffentlich schnell) eine neue „Comfort Zone“ zu finden. Die Entwicklungen der letzten zwei Jahre haben uns diesen Veränderungsdruck auf allen Ebenen vor Augen geführt – persönlich, beruflich, gesellschaftlich. Im IT-Sinne erlebe ich den Wandel dagegen ganz normal. Technologien haben eine recht kurze Halbwertszeit und es ist völlig normal sich immer und „täglich“ mit neuen technologischen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Wandel wird zum Mindset, Veränderung zum Alltag und lebenslanges Lernen zu einer wichtigen Kompetenz, mit der man dem stetigen Wandel begegnet.

Agiles Arbeiten ist ja schon fast ein Buzzword, so wie New Work. Kannst Du uns erklären, wie sich agiles Arbeiten für Dich und für Dein Team gestaltet?

Leider ist „Agiles Arbeiten“ tatsächlich oft zum Buzzword verkommen und es geistern wilde Thesen herum. Am Ende geht es um den Erfolg im Markt. D.h. der Markt schreibt uns vor, wie wir arbeiten.

Bei lexoffice, unserer immens stark wachsenden Cloud-Buchhaltungslösung für Kleinunternehmen, arbeiten wir agil nach dem Scrum-Prinzip. Wir arbeiten in selbstorganisierten kleinen Teams, die alle benötigten Skills besitzen, um die Wertschöpfung für unsere Kund:innen und den Markt zu erbringen. Die wichtigen Stichworte sind hier Kommunikation, Selbstverantwortung und Transparenz. Und genau darum geht es beim agilen Arbeiten. Die Mitarbeitenden müssen sich stetig auf die Dynamik im Markt und die sich ändernden Bedürfnisse ausrichten. Dafür braucht es selbstverantwortliche Teams, die sich in kleinen messbaren Experimenten diesen Gegebenheiten nähern. Wie kommt eine neue Funktion bei den Nutzer:innen an? Welche Features werden häufig genutzt, welche gar nicht? In kleinen Feedbackschleifen holen wir das Feedback direkt vom Kunden ein und werten die Daten aus. In unserem Fall nutzen wir dafür 14-tägige Sprints, in denen wir versuchen, unsere definierten Lösungen iterativ zu realisieren. Damit das gelingt und Ressourcen optimal genutzt werden können, werden die Teams durch Scrum Master unterstützt. Nach den zwei Wochen schaffen wir im Rahmen von regelmäßigen Fairs dann Transparenz über alle laufende Projekte, aus denen sich immer wieder Synergien und neue Aufgaben ergeben, die direkt auf dem Feedback der Nutzer:innen basieren.

Welche Chancen bietet agiles Arbeiten?

Dass sich Unternehmen voll auf die Bedürfnisse ihrer Kund:innen konzentrieren und diese in möglichst kleinen Iterationen immer besser erfüllen können. Im Grunde ist genau das unternehmerisches Lernen und Anpassen. Und das braucht es in unserer dynamischen Welt.

Damit das gelingt, orientieren wir uns bei lexoffice am Prinzip der Absprache und Aussprache. Demnach treffen wir im Sprint Planning gemeinsame Absprachen, übernehmen Verantwortung für bestimmte Themen und Aufgaben und gehen im Sprint Review in die Aussprache. Hier beleuchten wir, was wir von dem, was wir uns vorgenommen haben, für unsere Kund:innen erreicht haben. In der Retrospektive findet dann der zweite Teil der Aussprache statt. Dabei geht es vor allem um Prozessreflexion, Feedback, manchmal kommt es auch zu einer kritischen Auseinandersetzung. In dieser Phase schaffen wir einen Raum für psychologische Sicherheit, für Vertrauen – hier findet sozusagen das Lernen statt, was für uns die zugrundeliegende Haltung ist, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Gibt es auch Aspekte, die bei agilem Arbeiten nicht rund laufen? Hat agiles Arbeiten auch eine Schattenseite?

Wie jedes Framework hat auch Scrum die berühmten zwei Seiten einer Medaille. So ist die Theorie für den Ablauf eines Scrum-Prozesses beispielsweise sehr klar, bei der Umsetzung oder gar Skalierung eines Geschäfts muss man dann allerdings seinen eigenen Weg finden. Denn Scrum bietet lediglich ein Rahmenwerk, aber noch kein Werkzeug. Wir bei lexoffice haben 13 Teams, arbeiten seit knapp zehn Jahren nach dem Scrum-Prinzip und finden immer wieder neue Wege für unsere Organisation. Wir lernen also nie aus, um die richtigen Themen für die richtigen Bedürfnisse unserer Kund:innen zu finden. Agiles Arbeiten hat daher aus meiner Sicht eigentlich keine Nachteile. Aber es verlangt ein hohes Maß an Selbstverantwortung. Das klingt immer sehr schön, bringt aber auch das Thema Verantwortung für sich selbst und das Ergebnis auf ein ganz anderes Level. Mitarbeitende werden zu Akteuren, die für das Erreichen oder Nichterreichen eines Ziels selbst verantwortlich sind, die sich stets verändern und neue, unbekannte Lösungen finden müssen – und sich hinter niemandem verstecken können.

Denn: Es gibt keine höhere Instanz, die alltägliche Entscheidungen abnimmt.

Welchen Ratschlag würdest Du jemandem geben, der sein Unternehmen oder seine Abteilung agiler gestalten möchte?

All in. Also nicht ein bisschen „Command & Control“ und ein bisschen „agil“ arbeiten. Das wird nicht nur doppelt schlecht, sondern um Faktoren schlechter. Auch sollten Unternehmer:innen auf keinen Fall denken, dass die Einführung von Scrum alleine etwas löst. Veränderung startet immer bei einem selbst – das heißt, auch und besonders die Führungskräfte müssen umdenken. Denn sie geben Verantwortung an die Teams ab und operieren als Sparringspartner, als Rahmengeber, als Motivator, als Challenger und strategisches Korrektiv anstatt Ansagen zu treffen. Das sollte jedem, der agil arbeiten möchte, bewusst sein. Agil arbeiten heißt auch agil führen.

Das Thema Unternehmertum beschäftigt uns als Agentur. Welchen Wandel beobachtest Du in Unternehmen, den Du für zukunftsfähig hältst – und welchen hältst Du für Unsinn?

Im Gegensatz zu NGOs und Wissenschaftlern haben Unternehmen am Ende des Tages die Aufgabe, Profit zu erwirtschaften. Das war schon immer so. Anders als früher sind Märkte heute allerdings viel dynamischer und Organisationen müssen sich rapide veränderten Marktfaktoren stellen. Dafür brauchen sie Menschen bzw. Teams, die schnell auf Veränderung reagieren und selbst entscheiden können.

Kontrollinstanzen braucht es dahingegen weniger. Mit Kontrolle verlangsamen wir Entscheidungsprozesse – und diese müssen heute schnell, aber auch revidierbar sein. Amazon macht setzt das mit dem „one-way and two-way door decisions“-Ansatz gut um. Demnach gibt es Entscheidungen, die wir sorgfältig treffen müssen und die wir danach auch nicht so einfach zurücknehmen können („one-way decisions“). Und es gibt Entscheidungen, die schnell getroffen und relativ einfach auch wieder rückgängig gemacht werden können, ohne großen Business-Schaden anzurichten. Um eine Organisation marktgerecht aufzustellen, sollten Unternehmen den Fokus aus meiner Sicht heute mehr auf „Two-way Door Decisions“ legen. Wir gehen also durch eine Tür, sehen, ob die gewünschte Wirkung beim der Kundschaft eintritt, und wenn nicht, gehen wir wieder zurück, verwerfen also den Ansatz. Das wichtigste dabei: Den Kunden immer ins Zentrum stellen und kontinuierlich Feedback einholen. Denn anders als früher, wo es hieß „der Schnelle frisst den Langsamen“, kommt heute ein wichtiger Aspekt hinzu: Heute frisst „Customer Convenience“ alles.

Etwas im Leben Deiner Urgroßeltern, das heute normal, damals undenkbar war?

Die 34-Stunden-Woche.

Gibt es etwas, worüber Du Deine Meinung schon mal um 180 Grad geändert hast?

Früher war ich Verfechter des klassischen Projektmanagements PMI. Heute geht nichts über das agile Framework. Aber egal, ob im Job oder privat, man lernt ja nie aus 🙂

Und was soll sich Deiner Meinung nach niemals ändern? 🙂

Nichts.

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